Servicegraad

Hoe de servicegraad werkt

De servicegraad is geen meting. Het is een knop, en wat eraan vastzit is je veiligheidsvoorraad.

De gedachte erachter, in woorden: je weet ongeveer hoeveel van een artikel verkoopt in de tijd die je leverancier nodig heeft, en je weet ongeveer hoe sterk dat varieert. De veiligheidsvoorraad is de dekking die je voor die variatie aanhoudt. Kies je een hogere servicegraad, dan kies je ervoor zeldzamere vraagpieken te dekken, en dat vraagt meer dekking. Die verhouding is geen rechte lijn: de buffer groeit tot ongeveer 90 procent rustig en daarna steil, omdat de pieken waartegen je je nu verzekert sneller verder uit elkaar liggen dan dat ze groter worden.

Wat je daarna haalt, is de fill rate, en dat is een meting. Een servicegraad van 98 procent instellen levert geen fill rate van 98 procent op: een late leverancier, een slechte voorspelling of voorraad die niet ligt waar het systeem zegt, pakken allemaal hun deel. Op deze site staat een rekenhulp veiligheidsvoorraad om te zien wat een bepaalde keuze van je vraagt.

Er is geen goed getal

Een onderdeel voor een machine die een productielijn stillegt en een cadeaumok horen niet op dezelfde servicegraad, en de echte fout is niet het verkeerde getal kiezen maar één getal voor alles kiezen. Een vlak getal over het assortiment koopt stil te weinig dekking op de artikelen waar klanten om geven, en veel te veel op de lange staart, waar het dode voorraad wordt.

De nuttige vraag is dus niet "wat moet onze servicegraad zijn" maar "welke artikelen verdienen welke". Differentieer op wat het artikel oplevert, hoe hard een klant het vandaag nodig heeft, en hoe makkelijk hij iets anders pakt.

In de praktijk

Een artikel verkoopt ongeveer 100 stuks per week en de leverancier doet er vier weken over, dus zo'n 400 stuks dekken de levertijd nog voor er een buffer bij komt. De vraag varieert van week tot week.

Bij een servicegraad van 95 procent komt de buffer uit op 40 stuks. Alleen dit artikel naar 99 procent brengen tilt de buffer naar 70. Die 30 extra stuks zijn de prijs van het dekken van de zeldzamere pieken, en op één artikel is dat niets.

Doe nu dezelfde stap op 200 artikelen. Dat is 6.000 stuks extra voorraad die het hele jaar in het gebouw staat, om pieken te dekken op artikelen die samen misschien een klein deel van de orders vormen. De top twintig verdient die 99; de andere 180 vrijwel zeker niet. De getallen hier zijn een voorbeeld, geen advies voor jouw assortiment.

Wat het getal beweegt

Omdat het een beslissing is, horen de dingen die het bewegen commercieel te zijn en niet operationeel:

• Wat het artikel oplevert. Marge en volume samen, niet een van de twee alleen.
• Hoe vervangbaar het is. Pakt een klant net zo lief de maat erboven, dan kost een nee-verkoop je bijna niets. Belt hij een concurrent, dan kost het je de relatie.
• Hoe onbetrouwbaar de levertijd is. Variatie in leverdata drijft de veiligheidsvoorraad harder op dan de lengte van de levertijd. Een betrouwbare zes weken is makkelijker dan een wisselvallige drie.
• Contractuele afspraken. Een OTIF-doel in een retailafspraak is een servicegraad die iemand anders al voor je heeft gekozen.
• Houdbaarheid en veroudering. Dekking die je weggooit is geen service.
• Wat de dekking kost om aan te houden. Zie voorraadkosten; bij de laatste procenten service kruisen die twee lijnen elkaar.